Puuttumattomuus työyhteisössä ja henkinen työpaikkaväkivalta

Kirjoitan tässä blogissa Työvoimapoliittisen aikakauskirjan artikkelin, ”Henkinen työpaikkaväkivalta – tunnistamisen ja nimeämisen tärkeys hyvinvoinnin edistämisessä” (Jyrkinen & Penttinen 2020) pohjalta nousseita ajatuksia.

Tilastokeskuksen (2018) tuottaman työolotutkimuksen mukaan työpaikkakiusaamista tai henkistä väkivaltaa työpaikallaan havainneiden määrä on kasvanut jo tutkimusajanjakson alusta eli vuodesta 1997 lähtien. Erityisesti vuodesta 2013 vuoteen 2018 työpaikkakiusaamista työpaikallaan joskus havainneiden osuus kasvoi selvästi, varsinkin naisten kokemana. Vuonna 2018 palkansaajista lähes puolet (47 %), naisten osuuden ollessa 56 prosenttia, kertoi työpaikallaan ainakin joskus esiintyvän työpaikkakiusaamista. Jatkuva kiusaaminen ei ole kuitenkaan yleistä.

Henkistä väkivaltaa tai työpaikkakiusaamista koetaan kaikilla toimialoilla. Kuntasektorin palkansaajista jopa 60 prosenttia oli havainnut jatkuvaa tai ajoittaista kiusaamista työpaikallaan vuonna 2018. Valtion sektorilla vastaava luku oli samaisena vuonna 56 prosenttia, yksityissektorilla 42 prosenttia sekä yliopistolla ja kolmannella sektorilla hieman yli 50 prosenttia. Luvut ovat varsin huolestuttavia ja nouseekin kysymys, pitäisikö työpaikoilla enemmän keskustella yhteisesti siitä, mistä tekijöistä muodostuu työhyvinvointi ja mitä on henkinen työpaikkaväkivalta?

Henkinen työpaikkaväkivalta – mitä se on?

Jyrkinen ja Penttinen (2020) määrittelevät henkisen työpaikkaväkivallan kaltoinkohteluksi, joka on systemaattista, pitkäkestoista, suoraa tai epäsuoraa. Se voi kohdistua työtehtäviin, kuten esimerkiksi tiedon pimittäminen, kokouksista ja muusta työyhteisön yhteisistä tilanteista eristäminen, työtehtävien laadun vähättely, tai olla kehonkieltä, silmien pyörittelyä tai alentavia ilmeitä. Henkinen työpaikkaväkivalta voi kohdistua myös henkilöön itseensä. Näitä muotoja ovat juoruilu selän takana, muiden työntekijöiden kääntäminen kohdetta vastaan, kohteelle huutaminen, aggressiiviset kohtaukset, kohteen naurunalaiseksi tekeminen ja nöyryyttäminen muiden edessä. Tunnusomaista kuitenkin henkiselle työpaikkaväkivallalle on se, että työyhteisö on tietoinen asiasta tavalla tai toisella, mutta ongelma on vaikeasti tunnistettavissa tai selkeästi nimettävissä. Tämä aiheuttaa sen, että yleensä kohteeksi joutunut joutuu kantamaan vastuun tilanteesta yksin ja asiasta vaietaan.

Jyrkisen ja Penttisen artikkelissa nostetaan esille myös henkisen työpaikkaväkivallan vaikutukset kaltoinkohtelua kokevalle, jotka voivat olla todella vakavia. Uhrin minäkuva ja näkemys omasta osaamisesta saattavat murentua täysin. Tämä aiheuttaa ahdistusta, masennusta, unettomuutta, jatkuvan pelon tunnetta ja monia muita traumaattisen stressin oireita. Kiusaaminen voi aiheuttaa syvän henkisen kriisin ja koko henkilökohtaisen arvomaailman kyseenalaistamisen. Päivistä yritetään selvitä mahdollisesti mielialalääkityksen avulla. Nukkumaan mennään nukahtamislääke nautittuna. Fyysinen oireilu sydämen rytmihäiriöineen, huimauksineen, heikotuksentunteineen ja erilaisine särkyineen kasautuvat myös työpaikkakiusatun taakaksi. Kyse on vakavasta työhyvinvointiin liittyvästä ongelmasta, johon tulee puuttua ja joka koskee sekä rasittaa koko työyhteisöä. Työpaikkaväkivallalta ei saa sulkea silmiä. Jo laki velvoittaa työpaikkaväkivaltaan puuttumisen, mutta silti niin moni voi huonosti omalla työpaikallaan. Miksi näin?

Uskon, että yhtenä puuttumattomuuden syynä on se, että edelleen organisaatioissa arvostetaan liiaksi asiakeskeistä johtamista ihmiskeskeisen johtamisen sijaan. Leadership koetaan ehkä johtamisoppien ”liibalaabana”, jolloin ei välttämättä huomioida, onko esimiestyöhön hakeutuvalla osaamista ihmisten johtamiseen yksilöllisesti ja kunkin persoonallisuutta huomioiden. Usein korostuu se, että johtajien tulee olla erityisesti substanssialansa asiantuntijoita pitkällä työkokemuksella ja asiakeskeisyys keskiössä toimien. Kuitenkin tosiasia on se, että ihmisten kanssa työskennellessä mukana ovat niin tunteet kuin odotuksetkin. Harmillista siis, että asiakeskeinen johtaja toimii kuitenkin asiat edellä ja ihmisten kohtaaminen aitoina ihmisinä jää taka-alalle. Ihminen välineellistetään. Asiat hoidetaan aikataulussa ja tehokkaasti, ihmisten työhyvinvoinnin ja jaksamisen jäädessä paitsioon. Tämä ei useinkaan ole tahallista, mutta asiakeskeinen johtaja ei vain koe ihmisten johtamista niin tärkeänä. Asiat hoituvat paljon tehokkaammin, kun ei tarvitse kaiken kiireen keskellä pohtia, miten työntekijät oikeasti voivat, niin töissä kuin yksityiselämässään. Olisi siis hyvä tunnistaa asiakeskeisen ja ihmiskeskeisen johtamistavan erot ja pyrkiä hyödyntämään näitä molempia näkökulmia eri tilanteissa.

Erilaisuus työyhteisössä – rikkaus vai rike?

Olen miettinyt puuttumattomuuden vaikutusta erilaisuuteen. Organisaatioiden arvoissa usein korostetaan erilaisuutta ja sen rikkautta työyhteisössä, mutta onko se niin? Tämä edellyttää organisaatiolta työyhteisötaitoja, jossa hyväksytään eri taustoilla olevat ihmiset myös erilaisine luonteenpiirteineen. Uskon, että usein käy valitettavasti niin, että erilaisuuden tuoma työyhteisöä uudistava voimavara ja rikkaus hautautuvat valtaväestön totuttuihin tapoihin ajatella ja toimia. Inhimillistä, sillä onhan se mukavampaa työskennellä samaa mieltä olevien ihmisten kanssa. ”JooJoo”-kulttuurissa voi olla helpompi hengittää. Tasaisuutta päivään luo se, ettei mielipide-eroja ole, eikä myöskään mahdollisia epäkohtia ns. nosteta pöydälle, lakaistaan ne mieluummin maton alle. Elämme harhakuvassa. Mitä tapahtuu sitten, kun erilaisuus onkin uhka tai sitä ei arvosteta työyhteisössä? Miten silloin voivat ne, jotka uskaltavat olla eri mieltä ihan asiasta, ja ne, jotka sanovat sen vieläpä ääneen? Nähdäänkö hänet silloin vaikeana työntekijänä? Ajatellaanko, että hänhän on oikeastaan itseaiheuttaen joutunut konfliktiin työyhteisössä? Koetaan, ettei kyse ole organisaation ongelmasta vaan yksittäisen henkilön omasta asiasta, eikä osata nähdä tilannetta osana työpaikalla tapahtuvaa epäasiallista kohtelua. Tilanteeseen ei puututa, siitä ei keskustella, siitä vain hymistään kahvihuoneessa. Vastuu tilanteen muuttumiselle jää täysin henkistä työpaikkaväkivaltaa kokeneelle, reagoiden paeten tai taistellen.

Mitä tämä kaikki aiheuttaa yksilölle? Kiusatun luottamus omaan osaamiseen, jaksamiseen ja tulevaisuuteen on koetuksella. Kiinnostavista työtehtävistä huolimatta mielen valtaa ajatus työpaikan vaihdosta, opintovapaalle jäämisestä tai heittäytymisestä jopa työttömäksi. Ulos piinaavasta tilanteesta on päästävä pois. Mieli on musta, itsesyytösten määrä valtava, ja ei, en kuulu työyhteisöön, erakoidun. Ihminen päkertää yksinään ja yrittää jaksaa, mutta mikä on sen hinta? Työyhteisössä henkisen väkivallan mahdollistava ja puuttumattomuuden organisaatiokulttuuri on edelleen olemassa ja siellä se odottaa jo seuraavaa uhria. Yhtenään kuulemme kiusaamistapauksista alkaen jo päiväkodista, siirtyen kouluun ja jatkuen aina työelämään. Määräykset, ohjeet ja ihan vain normaalit hyvät käytöstavat eivät kohtaa käytäntöä. Puuttumattomuus on osa organisaatiossa vallalla olevaa ja yleisesti hyväksyttyä johtamistyyliä. Huolestuttavaa, eikö vain?

Esimiestyöllä on merkitystä

Esimiestyöllä on keskeinen merkitys organisaatiossa koettuun työhyvinvointiin, työilmapiiriin ja työntekijöiden tuloksellisuuteen. Tästä huolimatta ristiriitatilanteita ja vakavaa henkistä työpaikkaväkivaltaa ilmenee jatkuvasti. Johto istuu tapahtumien keskiössä ja heillä on avaimet käsissään muuttaa tilanne. Mikä siis estää puuttumasta? Vastauksena lienee organisaatiokulttuurin opittu toimintatapa. Esimiestyössä ei kyetä puuttumaan vaikeisiin asioihin, saati hoitamaan niitä. Moni vaikenee, sillä vaarana voi olla puuttujan joutuminen ns. silmätikuksi. Eikö esimiehen tehtävä ole kuitenkin toimia työntekijöiden vankkumattomana tukena, puolustajana ja rehdin ihmisen esikuvana, jolloin esimiestyöhön ryhdyttyään tietää, että lokaa saattaa tulla silloin tällöin silmille? Esimiehen puuttumattomuuden toimintatapa tarttuu vähitellen koko työyhteisöön. Paketti on valmis, henkisen työpaikkaväkivallan kohteeksi joutunut on asiansa kanssa yksin.

Puuttumattomuus vahvistaa huonoa johtamista ja negatiivisuutta työyhteisössä. Avoimen, kantaaottavan vuorovaikutuksen lisääminen, aito keskustelu myös vaikeista asioista ja pelisäännöistä sopiminen, olisi oiva apukeino tilanteessa. Kannatan myös ihmiskeskeisen johtamistavan keinoja. Silloin työntekijä nähdään yksilönä, omana ainutlaatuisena persoonallisuutena ja työyhteisöä rikastuttavana voimavarana. Omia puuttumisen keinoja ja taitoja on hyvä tarkastella. Mitä tekisit työpaikkaväkivaltaa nähdessä? Uskallatko puuttua? Entä jos väkivallan kohteena olisitkin sinä? Mitä toivoisit työyhteisöltä ja esimieheltäsi? Omia johtamistaitoja ja työyhteisöllisyystaitoja on aina mahdollisuus kehittää. Jokaisella työpaikalla tulisi luoda rajat sille, missä epäasiallisen käyttäytymisen tai työpaikkaväkivallan raja kulkee. Näin voitaisiin vaikuttaa merkittävästi työhyvinvointiin, sillä henkinen pahoinvointi syö ihmistä ja vaikuttaa työntekijän mahdollisuuksiin tasapainoiseen ja hyvinvoivaan elämään.

Kohtele muita niin kuin haluaisit itseäsi kohdeltavan, voisi olla päämottona meille kaikille ja kaikissa tilanteissa.

Kirjoittaja: Työ- ja elinkeinoministeriön neuvotteleva virkamies Johanna Laukkanen