Onko mahdollista kehittää työyhteisöä ja sen toimintaa tehokkaalla, vaikuttavalla ja kaikkia osallistavalla tavalla? Olemme toteuttaneet 19 yrityksessä kehittämisprosessin, johon osallistui yhteensä 288 henkilöä, ja olemme todenneet sen olevan mahdollista.
“Oli helppoa, kun sai tulla valmiiseen pöytään. Ulkopuolinen fasilitoija ohjasi työskentelyä tehokkaasti kohti tavoitetta ja varmisti, että kaikkien ääni tuli kuuluviin.” (Sami Asujamaa)
“Alussa olin aika epäileväinen. Ensimmäisessä pajassa huomasin, että tämähän on loisto juttu. Oli hienoa huomata, miten työntekijät innostuivat ja ottivat vastuuta kehittämisestä.” (Hannele Makkonen HM-Tilitoimisto)
“Kehittämisprosessi koko henkilöstön kanssa ulkopuolisen fasilijoijan tuella on lisännyt työn iloa yrityksessä ja sairauspoissaolot ovat vähentyneet." (Mika Lehtonen, Myyrmäen huolto Oy)
Metropolia Ammattikorkeakoulun Mikko-hankkeessa (ESR) on kehitetty yritysprosessi, jossa yrityksen koko henkilöstö otetaan mukaan työhyvinvoinnin ja tuottavuuden kehittämiseen. Kehittämisprosessin eri vaiheita on ohjannut työntekijälähtöisyys sekä osallistumista ja voimavaroja tukeva työskentelytapa. Prosessi on tuotteistettu ja tehty helposti sovellettavaksi missä tahansa organisaatiossa toimialasta riippumatta.
Yritykset, joissa työntekijät voivat hyvin, ovat tuottavia, ja tuottavat yritykset puolestaan lisäävät työhyvinvointia. Nopeiden ja yllättävien muutosten maailmassa yritysten on pidettävä yllä sekä kehitettävä tietoisesti omaa uusiutumiskykyään. Jokaisen yrityksen olisi hyvä löytää työhyvinvoinnin ja tuottavuuden edistämiseen käytäntöjä ja toimintatapoja omista lähtökohdistaan.
Työpaja II sisälsi sekä vakioidun että yrityksen strategiasta nousseiden tarpeiden mukaan räätälöidyn osion. Sen jälkeen toteutettiin vielä toinen Yksilötutka-työhyvinvointikysely (TTK).
Työpajoihin osallistujat olivat vaikuttuneita siitä, kuinka paljon saatiin yhdessä aikaan kolmen tunnin aikana ulkopuolisen fasilitoijan ohjatessa tehokkaasti työskentelyä.
Kehittämistyössä ei ole ollut oleellista kiinnittää huomiota kenenkään yksittäisen työntekijän työn tekemiseen, vaan toiminnalla pyrittiin parantamaan työn tekemisen ja työhyvinvoinnin tekijöitä. Yritysprosessin pituus vaihteli kolmesta kuukaudesta lähes vuoteen. Pajassa I tunnistetut kehittämistarpeet vaihtelivat hyvin pienistä ja helposti toteutettavista asioista pitkäjänteistä työskentelyä edellyttävään kehittämiseen. Henkilöstö koki palkitsevaksi sen, että osa ideoista voitiin välittömästi toteuttaa.
Ratkaisukeskeinen työtapa todettiin hyväksi, koska työskentelyn aikana kaikilla oli tasavertainen mahdollisuus osallistua kehittämiskohteiden ja niiden ratkaisujen tuottamiseen. Toiminnan suuntaamisessa kohti tavoitetta oli tärkeää löytää myönteinen ilmapiiri kehittämistyöhön, jossa ei takerruttu ongelmiin, vaan mietittiin yhdessä, mitä kaikkea kehittämistä vaativasta tilanteesta oli mahdollista oppia. Tärkeää on muistaa, että ratkaisukeskeisessä työskentelyssä rakentava kritiikki on sallittua. Päämäärä on yhteinen ja siihen edetään useimmiten osatavoitteiden kautta.
Työhyvinvointia ja tuottavuutta kehitettiin kokonaisvaltaisena, kaikkia osallistavana yhteisöllisenä ja käytännön läheisenä prosessina. Työskentelyssä varmistettiin, että kaikki tulivat kuulluksi. Se edellytti luottamuksen ja avoimen vuorovaikutussuhteen syntymistä.
Tuottavissa yrityksissä toimintakulttuuri oli keskusteleva ja ristiriitoja osattiin ratkaista. Työntekijät kykenivät kehittämään osaamistaan ja työyhteisöt etsivät uusia ratkaisuja ja hyviä käytäntöjä yhdessä. Työhyvinvointiin vaikutti työn mielekkyyden lisäksi kokemus siitä, että omalla työllä oli merkitystä yrityksen tuottavuuteen. Tuottavassa työyhteisössä luotiin uutta, innovoiden ja kehittäen tuloksellisia toimintatapoja. Kokemuksemme mukaan tuottavuuteen vaikuttaa työyhteisön positiivinen ilmapiiri, jossa työntekijöiden ja johdon välillä on luottamuksellinen, avoin vuorovaikutus ja yhteiset tavoitteet.
Yhteenveto niistä keskeisistä tekijöistä, jotka koettiin yrityksissä työhyvinvoinnin edistämisen kannalta merkityksellisiksi:
Usein työhyvinvoinnin ja tuottavuuden tutkimus ja kehittäminen on ollut organisaatio- tai johtamiskeskeistä ja se on usein jätetty työterveyshuollon tai työsuojeluhenkilöstön tehtäväksi. Mikko-hankkeen lähtökohtana oli, että työhyvinvoinnin ja tuottavuuden kehittäminen kuuluu organisaatiossa kaikille ja menestyvät organisaatiot panostavat työhyvinvointiin.
Teksti pohjaa Mikro- ja pk-yritysten työhyvinvointi ja tuottavuus (Mikko) hankkeesta saatuihin tuloksiin. ESR-rahoitteinen hanke toteutettiin vuosien 2017-2020 aikana Metropolia Ammattikorkeakoulussa. Kehittämisprosessi on kuvattu verkkojulkaisuna https://www.tyohyvinvointiboosteri.fi/.
Kirjoittajat Metropolia Ammattikorkeakoulusta
Carita Kokkala, TtM, asiantuntijalehtori, Anu Leppänen, TtM, asiantuntijalehtori,
Kati Ylikahri, THM, asiantuntijalehtori, Leena Rekola, THM, FT, TKI-yliopettaja
“Oli helppoa, kun sai tulla valmiiseen pöytään. Ulkopuolinen fasilitoija ohjasi työskentelyä tehokkaasti kohti tavoitetta ja varmisti, että kaikkien ääni tuli kuuluviin.” (Sami Asujamaa)
“Alussa olin aika epäileväinen. Ensimmäisessä pajassa huomasin, että tämähän on loisto juttu. Oli hienoa huomata, miten työntekijät innostuivat ja ottivat vastuuta kehittämisestä.” (Hannele Makkonen HM-Tilitoimisto)
“Kehittämisprosessi koko henkilöstön kanssa ulkopuolisen fasilijoijan tuella on lisännyt työn iloa yrityksessä ja sairauspoissaolot ovat vähentyneet." (Mika Lehtonen, Myyrmäen huolto Oy)
Yritysprosessilla vaikuttavuutta
 |
| Prosessikuva |
Yritykset, joissa työntekijät voivat hyvin, ovat tuottavia, ja tuottavat yritykset puolestaan lisäävät työhyvinvointia. Nopeiden ja yllättävien muutosten maailmassa yritysten on pidettävä yllä sekä kehitettävä tietoisesti omaa uusiutumiskykyään. Jokaisen yrityksen olisi hyvä löytää työhyvinvoinnin ja tuottavuuden edistämiseen käytäntöjä ja toimintatapoja omista lähtökohdistaan.
Työpajoissa kaikki tulivat kuulluksi
Yrityskohtaisessa kehittämisprosessissa asioita tarkasteltiin työn, työntekijän ja työyhteisön näkökulmista. Prosessin kriittisin vaihe työskentelyn vaikuttavuuden näkökulmasta oli Työpaja I, jota ennen henkilöstölle oli toteutettu Työturvallisuuskeskuksen (TTK) ylläpitämä Yksilötutka-työhyvinvointikysely. Pajassa tunnistettiin sekä kuormitus- että voimavaratekijöitä. Työpajaan osallistujat äänestivät 3-5 tärkeintä kehittämiskohdetta, joihin ideoitiin yhdessä ratkaisuja. Kaikki tuotetut kehittämistarpeet kirjattiin jatkokehittelyä varten ja sovittiin, kuka tekee, mitä tekee ja mihin mennessä. Näin varmistettiin vastuun jakautuminen tasaisesti ja sovittujen asioiden eteneminen.
Työpaja II sisälsi sekä vakioidun että yrityksen strategiasta nousseiden tarpeiden mukaan räätälöidyn osion. Sen jälkeen toteutettiin vielä toinen Yksilötutka-työhyvinvointikysely (TTK).
Työpajoihin osallistujat olivat vaikuttuneita siitä, kuinka paljon saatiin yhdessä aikaan kolmen tunnin aikana ulkopuolisen fasilitoijan ohjatessa tehokkaasti työskentelyä.
Kehittämistyössä ei ole ollut oleellista kiinnittää huomiota kenenkään yksittäisen työntekijän työn tekemiseen, vaan toiminnalla pyrittiin parantamaan työn tekemisen ja työhyvinvoinnin tekijöitä. Yritysprosessin pituus vaihteli kolmesta kuukaudesta lähes vuoteen. Pajassa I tunnistetut kehittämistarpeet vaihtelivat hyvin pienistä ja helposti toteutettavista asioista pitkäjänteistä työskentelyä edellyttävään kehittämiseen. Henkilöstö koki palkitsevaksi sen, että osa ideoista voitiin välittömästi toteuttaa.
Onnistumisen edellytykset
Kehittämisprosessin onnistumisen edellytyksenä ovat olleet yhteisöllisyys, työntekijälähtöisyys, uusiutumiskyvyn vahvistaminen sekä positiivinen, voimavaralähtöinen ja ratkaisukeskeinen työskentelytapa. Taustalla oli ajatuksena positiivinen työn kehittäminen, jossa työntekijän ominaisuuksiin vaikuttamisen sijasta edistettiin työhyvinvointia ja tuottavuutta vaikuttamalla rakenteisiin. Positiivinen johtaminen ja työntekijöiden tunneälyn hyödyntäminen ovat keskeisiä lähtökohtia kehittämisessä.
Ratkaisukeskeinen työtapa todettiin hyväksi, koska työskentelyn aikana kaikilla oli tasavertainen mahdollisuus osallistua kehittämiskohteiden ja niiden ratkaisujen tuottamiseen. Toiminnan suuntaamisessa kohti tavoitetta oli tärkeää löytää myönteinen ilmapiiri kehittämistyöhön, jossa ei takerruttu ongelmiin, vaan mietittiin yhdessä, mitä kaikkea kehittämistä vaativasta tilanteesta oli mahdollista oppia. Tärkeää on muistaa, että ratkaisukeskeisessä työskentelyssä rakentava kritiikki on sallittua. Päämäärä on yhteinen ja siihen edetään useimmiten osatavoitteiden kautta.
Työhyvinvointia ja tuottavuutta kehitettiin kokonaisvaltaisena, kaikkia osallistavana yhteisöllisenä ja käytännön läheisenä prosessina. Työskentelyssä varmistettiin, että kaikki tulivat kuulluksi. Se edellytti luottamuksen ja avoimen vuorovaikutussuhteen syntymistä.
Kehittämisen tulokset
Työyhteisötasolla kehittämisprosessin osallistumisen positiiviset seuraukset näkyivät erityisesti johtamisessa, työn organisoinnissa ja työnteon tapojen tehostumisessa. Viestintä ja viestintäkäytännöt paranivat yrityksessä samoin kuin henkilöstön osallistumis- ja vaikuttamismahdollisuudet.
Tuottavissa yrityksissä toimintakulttuuri oli keskusteleva ja ristiriitoja osattiin ratkaista. Työntekijät kykenivät kehittämään osaamistaan ja työyhteisöt etsivät uusia ratkaisuja ja hyviä käytäntöjä yhdessä. Työhyvinvointiin vaikutti työn mielekkyyden lisäksi kokemus siitä, että omalla työllä oli merkitystä yrityksen tuottavuuteen. Tuottavassa työyhteisössä luotiin uutta, innovoiden ja kehittäen tuloksellisia toimintatapoja. Kokemuksemme mukaan tuottavuuteen vaikuttaa työyhteisön positiivinen ilmapiiri, jossa työntekijöiden ja johdon välillä on luottamuksellinen, avoin vuorovaikutus ja yhteiset tavoitteet.
Yhteenveto niistä keskeisistä tekijöistä, jotka koettiin yrityksissä työhyvinvoinnin edistämisen kannalta merkityksellisiksi:
- työn varmuus ja pysyvyys
- palkitseminen
- esimieheltä ja työkavereilta saatu tuki ja palaute
- hyvä työilmapiiri
- työn merkityksellisyys
- osaamisen tunnistaminen ja kehittyminen
- mahdollisuus toteuttaa itseään monipuolisesti
- roolien ja prosessien selkeys
- mahdollisuus osallistua päätöksentekoon
- tasa-arvo
Lopuksi
Mikko-hankkeessa tuottavuus määriteltiin siten, että se kattaa kaiken, mikä saa yrityksen toimimaan paremmin. Tästä näkökulmasta tuottavuuden kehittäminen on kokonaisvaltaista, systemaattista, käytännönläheistä ja se on osa työhyvinvoinnin kehittämistä.
Usein työhyvinvoinnin ja tuottavuuden tutkimus ja kehittäminen on ollut organisaatio- tai johtamiskeskeistä ja se on usein jätetty työterveyshuollon tai työsuojeluhenkilöstön tehtäväksi. Mikko-hankkeen lähtökohtana oli, että työhyvinvoinnin ja tuottavuuden kehittäminen kuuluu organisaatiossa kaikille ja menestyvät organisaatiot panostavat työhyvinvointiin.
Teksti pohjaa Mikro- ja pk-yritysten työhyvinvointi ja tuottavuus (Mikko) hankkeesta saatuihin tuloksiin. ESR-rahoitteinen hanke toteutettiin vuosien 2017-2020 aikana Metropolia Ammattikorkeakoulussa. Kehittämisprosessi on kuvattu verkkojulkaisuna https://www.tyohyvinvointiboosteri.fi/.
Kirjoittajat Metropolia Ammattikorkeakoulusta
Carita Kokkala, TtM, asiantuntijalehtori, Anu Leppänen, TtM, asiantuntijalehtori,
Kati Ylikahri, THM, asiantuntijalehtori, Leena Rekola, THM, FT, TKI-yliopettaja
